M&Aの体制づくりの支援

はい、事業会社のM&Aの体制づくりについて、助言と伴走のご支援をしています。候補企業のリスト、案件のチャネル、社内の権限・予算の設計、打診の進め方などについて、貴社の状況に合わせてご一緒に検討いたします。

ご支援の内容は、貴社の状況とご希望に合わせてご相談いたします。まずは進め方のご相談として、30分のオンライン相談でもお受けしております。

ご相談いただけます。担当者がお一人の会社や、これから体制をつくる段階の会社からのご相談もお受けしております。

少人数で始める場合は、何から手を付けるか、社内の誰を巻き込むか、外部の専門家にどこを任せるかを整理しておくと、無理なく進めやすくなると思われます。最初の進め方はコラム「社内でM&Aを始めるとき、最初の3か月で何から手を付けるか」でも整理しています。

決まった数はなく、自社の買収の目的と、担当者が無理なく追いかけられる範囲から決めることが宜しいかと思います。最初は条件を広めにとって母集団を作り、評価の軸で絞り込みながら、接触する先を少しずつ増やしていく進め方が一般的です。

数を先に決めるより、「なぜその会社を候補にするのか」を一社ごとに説明できる状態にしておくことが、社内の議論や打診の準備に役立つと思われます。母集団の作り方はコラム「買収の候補企業リストはどう作るか」で、優先順位のつけ方は「候補企業リストの優先順位はどうつけるか」で整理しています。

登録は案件に出会う入口の一つですが、登録しただけで紹介が続くとは限りません。紹介する側は、買収の目的・条件・判断の早さが分かる買い手に案件を持ち込みやすいため、自社の方針を具体的に伝えておくことが宜しいかと思います。

紹介を受けた案件には、見送る場合も理由を添えて早めに返事をすることで、次の紹介につながりやすくなると思われます。あわせて、金融機関・税理士などからの紹介や、自社からの直接の打診など、ほかのチャネルも併せて持っておくことをお勧めいたします。チャネルの種類はコラム「買収の案件はどこから来るのか」で、関係の続け方は「仲介会社・FAから案件の紹介を受けるには」で整理しています。

最後に一度だけ取るのではなく、段階ごとに区切って取ることが宜しいかと思います。たとえば、候補への打診を始める段階、意向表明書を出す段階、デューデリジェンスに入る段階、最終契約を結ぶ段階など、費用や対外的な約束が生じる節目ごとに、誰が何を決めるかを定めておく形が一般的です。

決裁が遅れると、相手先の検討の進み方に合わせられないことがあります。社内の規程の中で、どの段階を誰に任せるかを前もって整理しておくことをお勧めいたします。上場会社の場合の開示などの扱いは、弁護士などの専門家にご確認ください。段階ごとの考え方はコラム「M&Aの決裁権限はどう設計するか」で整理しています。

進められます。候補企業のリスト作りや情報の収集など、大きな費用のかからない準備から始め、検討の段階が進むのに合わせて予算を固めていく形でも差し支えないと思われます。

ただし、意向表明書を出す段階では、買収の金額の目安と資金の手当てを説明できることが求められます。また、調査や専門家への依頼など外部の費用は、成約しなかった案件でも生じる場合があるため、早めに社内で枠の考え方を相談しておくことが宜しいかと思います。予算の組み方はコラム「M&Aの予算はどう組むか」で整理しています。

社外の相手が、どこまで話を進めてよい相手かを判断できる肩書にすることが宜しいかと思います。相手先の経営者や紹介者は、肩書から担当者の権限と社内での位置づけを推し量ることがあるためです。

一方で、肩書が実際の権限より大きく見えると、相手の期待と社内の決裁の間に食い違いが生じることがあります。社外に名乗る肩書と、社内の決裁の権限をそろえて設計し、必要に応じて経営者が面談に同席する形を組み合わせることをお勧めいたします。考え方はコラム「M&A担当の肩書はどう決めるか」で整理しています。

そうとは限りません。断られた理由が、時期が合わない・後継の考えが固まっていないなど、その時点の事情による場合は、状況が変わったときに改めてお話しできることがあります。

断られた後は、無理に話を続けず、お礼を伝えて関係を保つことが宜しいかと思います。打診の記録に理由と時期を残しておき、相手の負担にならない間隔で情報の交換を続けることで、次の機会につながりやすくなると思われます。考え方はコラム「打診を断られた後、関係はどう続けるか」で整理しています。

まず、経営陣が何を懸念しているのかを確かめることが宜しいかと思います。買収の目的が見えない、失敗したときの影響が心配、受け入れる体制がないなど、理由によって準備することが異なるためです。

経営計画の目標とのつながり、自前で進める場合や提携との比較、見送る場合の判断の基準などを整理して示すと、議論が進みやすくなると思われます。いきなり大きな案件を提案するより、候補企業の調査や情報の収集など、小さな範囲から始めて判断の材料を積み重ねる進め方も考えられます。準備の仕方はコラム「経営陣を動かすには」で整理しています。

できるだけ早い段階で決め、検討に加わってもらうことが宜しいかと思います。受け入れる側が買収の後に何を担うのかを理解していないと、統合の計画が立てにくく、デューデリジェンスで確かめるべき点も漏れやすくなるためです。

秘密を守る必要があるため、加わる人の範囲は絞りつつ、意向表明書やデューデリジェンスの前後など、早めの段階で統合の責任者を決めておくことをお勧めいたします。巻き込み方はコラム「事業部門を巻き込むには」で整理しています。