M&A担当にはどんな人を置くか。社内の異動と外部の採用、少人数の始め方

M&A担当には、財務の知識よりも先に、相手先の経営者と関係を築く力と、社内の部門をつなげる力を持つ人を置くことが宜しいかと思います。価格の計算や契約書の確認は、外部の専門家の力を借りやすい一方、相手先の経営者との信頼や、社内で協力を得る動きは、外から借りにくいためです。人の選び方と、少人数での始め方を整理します。

M&A担当には、どんな力が求められるか

M&A担当に求められる力は、一般に次の4つに分けて考えると、人の組み合わせを考えやすくなります。

1. 関係づくりの力：相手先の経営者の話を聞き、時間をかけて信頼を積み上げる力
2. 社内の調整の力：経営陣・経営企画・事業部門・管理部門の協力を取り付ける力
3. 数字を読み解く力：決算書や事業計画から、事業の状態と論点をつかむ力
4. 記録と段取りの力：接触の履歴や判断の理由を残し、多くの関係者の予定と作業を進める力

1人の担当者がすべてを高い水準で備えていることはまれです。担当者の得意な力を見極め、足りない力をほかの人や外部の専門家で補う考え方が宜しいかと思います。

社内の異動と外部の採用は、どう比べるか

社内の異動と外部の採用には、それぞれ強みと気をつけたい点があります。

社内の異動の場合は、事業部門での経験があり、取引先との関係づくりに慣れた方が向いていることがあります。実務の進め方は、外部の専門家と一緒に案件を進めながら身につけていく形が考えられます。

外部の採用の場合は、FAや仲介会社、金融機関、ほかの事業会社でM&Aに関わった経験を持つ方が候補になります。経験を生かすには、社内の人とのつながりをつくる時間と、事業を理解する機会を、入社した後に意識して用意することが大切です。

両方を組み合わせ、社内の異動の方と外部から採用した方が組む形も考えられます。

兼務と専任は、どう選ぶか

兼務と専任のどちらを選ぶかは、M&Aにかける時間をどこまで確保したいかで決まります。

兼務の場合は、経営企画や事業部門の仕事と並行してM&Aを担当します。始めやすい一方で、日々の仕事が優先され、候補企業への連絡や関係づくりが後回しになりがちです。専任の場合は、M&Aに時間を集中できますが、案件が少ない時期に担当者の役割が見えにくくなることがあります。

専任の担当者を置く場合も、案件が少ない時期は、候補企業のリストの更新や、関係の続いている経営者との情報交換に時間を使えます。案件の数だけで担当者の役割を測らない考え方は「M&Aの担当チームの成果は何で測るか」で整理しています。

少人数で始めるときは、どう役割を分けるか

少人数で始める場合は、専任の担当者を1人置き、財務・法務・事業の目線は、社内の兼務と外部の専門家で補う形が現実的と思われます。

• 専任の担当者：候補の探索、相手先との関係づくり、案件の進行、社内への報告
• 社内の兼務：経理・財務の担当者が数字の確認を、法務の担当者が契約の確認を、事業部門の方が事業の評価を担います
• 外部の専門家：価格の考え方、デューデリジェンス、契約書の作成と確認など、専門の知識が必要な場面を担います
• 後押しする役員：社内スポンサーとして、判断の窓口と社内の調整を担います

案件が具体的になったら、その案件のための関係者の集まり（ディールチーム）を組み、買収した後の統合を担う方（統合責任者）も早めに加えると、検討と統合がつながりやすくなります。外部の専門家の使い分けは「外部の専門家をどの段階でどう使うか」をご覧ください。

担当者を孤立させないために

M&Aの担当者は、秘密を守る必要があるため、社内で相談できる相手が少なくなりがちです。担当者を孤立させないために、経営陣と定期的に話す場を設け、判断に迷ったときに相談できる道を用意しておくことが宜しいかと思います。

また、検討した案件の経緯や判断の理由を記録として残しておくと、担当者が替わったときにも、それまでの経験が社内に残ります。体制の全体像は「コーポレートデベロップメントとは」で整理しています。

当社では、事業会社の皆様のM&Aの体制づくり（候補企業のリスト、案件のチャネル、社内の権限・予算の設計、打診の進め方など）について、助言と伴走のご支援をしています。進め方のご相談は、30分のオンライン相談でも承っております。

M&Aの担当に、決まった経歴の正解はありません。自社がM&Aで何をしたいのかを踏まえ、担当者の得意な力と、補う仕組みの組み合わせで考えることをお勧めいたします。

※ 本記事は一般的な情報です。個別の判断は、社内の規程や専門家にご確認ください。