M&Aの担当チームの成果は、成約の件数だけでなく、候補との関係づくり、案件の見極めの質、成約した後の成果という3つの段階で見ることが宜しいかと思います。M&Aは、相手先の事情や時期に左右され、担当者の努力だけで成約の時期を決められない取引です。成約の件数だけで測ると、件数を出すために方針に合わない案件まで進めてしまうおそれがあります。指標の考え方と振り返りの進め方を整理します。
成約の件数だけで測ると、何が起きるか
成約の件数だけで成果を測ると、担当者に成約を急ぐ動機が生まれます。M&Aでは、見送るべき案件を見送ることも大切な判断ですが、件数で評価される場合、見送りは成果がなかったことと同じに見えてしまいます。
その結果、次のようなことが起きやすくなります。
- 方針に合わない案件や、価格が高すぎる案件まで前に進めてしまう
- デューデリジェンスで見つかった懸念を、軽く扱ってしまう
- 統合の準備が整わないまま、成約を急いでしまう
また、成約の件数は年によって大きく変わるため、ある年に成約がなかったことが、担当チームの取り組みの不足を意味するとは限りません。成果を測る物差しを、成約の前の段階にも広げておく考え方が宜しいかと思います。
成果は、どの段階で見ればよいか
成果は、M&Aの流れに沿って、3つの段階で見ると偏りにくくなります。
| 段階 | 見たいこと | 指標の例 |
|---|---|---|
| 関係づくり | 候補との接点が広がり、続いているか | 接触した候補の数、関係が続いている候補の数、紹介の経路の数 |
| 見極め | 案件を方針に照らして判断できているか | 検討した案件の数、各段階まで進んだ数、見送りの理由の記録 |
| 成約した後 | 買った目的に近づいているか | 統合の計画の進み具合、投資仮説で想定した成果の確かめ |
関係づくりの段階の指標は、担当者の日々の動きを映すものです。見極めの段階では、案件の数よりも、どの段階でどのような理由で見送ったかが記録されているかを見ます。成約した後の段階では、買収の前に立てた投資仮説（何を得るために買うのか）が、実際にどこまで実現しているかを確かめます。
案件パイプラインは、どう見るか
案件パイプラインは、検討中の案件が、どの段階にいくつあるかを一覧にしたものです。担当チームの状況を経営陣と共有するときの、共通の資料になります。
案件パイプラインを見るときは、件数の多さよりも、次の点に目を向けると状況がつかみやすくなります。
- 初期の段階の案件が、継続して入ってきているか
- 特定の段階で、案件が長く止まっていないか
- 案件の届く経路が、一つの経路に偏っていないか
- 見送った案件の理由に、共通する傾向がないか
初期の段階の案件が少なければ、候補企業への働きかけや紹介の経路を見直す時期と考えられます。接触の記録の残し方は「打診の記録と振り返り」で整理しています。
振り返りは、どう進めるか
数値の指標とあわせて、見送った案件と成約した案件の振り返り（ポストモーテム）を、定期的に行うことが宜しいかと思います。振り返りでは、次のような問いを確かめます。
- 判断の理由は、方針に照らして説明できるか
- もっと早い段階で見送れた案件はなかったか
- 見送った案件の費用は、どの段階でかかったか
- 成約した案件で、買収の前の想定と違った点は何か
振り返りの結果を判断の記録として残しておくと、担当者が替わっても、検討の経験が社内に引き継がれます。見送った案件の費用の扱いは「M&Aの予算はどう組むか」もご覧ください。
担当者の評価には、何を反映するか
担当者の評価には、成約の有無だけでなく、関係づくりの積み重ねや、見極めの判断の質を反映することが宜しいかと思います。方針に照らして適切に見送った判断も、評価の対象として扱うと、担当者が落ち着いて案件を見極められます。
一方で、指標を細かくしすぎると、記録の作業が増え、相手先と話す時間が減ってしまいます。指標は少数に絞り、半年や1年ごとに見直す形が現実的と思われます。指標の決め方の基本は「KPIはどう決めて、どう管理するか」で整理しています。
当社では、事業会社の皆様のM&Aの体制づくり（候補企業のリスト、案件のチャネル、社内の権限・予算の設計、打診の進め方など）について、助言と伴走のご支援をしています。進め方のご相談は、30分のオンライン相談でも承っております。
M&Aの成果は、時間をかけて積み上げた関係と判断の先に表れます。成約の件数だけでなく、その手前の積み重ねも成果として見ることで、担当チームが方針に沿って動き続けられる体制に近づけると思われます。
※ 本記事は一般的な情報です。個別の判断は、社内の規程や専門家にご確認ください。