会社を買収した後、その会社の経営をどこまで任せるか。
全部任せると統制が効かず、全部管理すると現場が動かなくなります。この加減の設計が、グループ経営の中心的な論点です。
任せすぎた場合に起きること
「現場のことは現場が一番分かっている」という考えは、一面では正しいものです。
しかし、数字の報告が遅れ、問題の発覚が遅れ、気づいたときには手遅れという事態が起こります。本社が状況を把握していなければ、支援もできません。
任せることと、放置することは違います。
管理しすぎた場合に起きること
一方、些細な決裁まで本社を通す形にすると、現場の意思決定が止まります。
買収された側から見れば、「以前は自分たちで決められたことが決められなくなった」という体験になります。優秀な人ほど、この状態を嫌います。
結果として、キーパーソンが離れていきます。
分けて考える
私は譲渡先グループで20社を超える子会社を見てきましたが、そこで整理したのは次の区分です。
本社が握るもの（統治）
- 月次の数字とその報告ルール
- 一定金額以上の投資判断
- 人事（役員の選任）
- 資金の調達と配分
- コンプライアンスの基準
現地に委ねるもの（執行）
- 事業の進め方、日常の意思決定
- 取引先との関係構築
- 現場の人員配置
- 価格設定や商品の企画
数字とルールは本社が握り、事業の進め方は現地に委ねます。この区分が、実務上は機能しました。
委任の前提は、判断基準の共有
ただし、単に権限を渡せばよいわけではありません。
何を大切にして判断するのかが共有されていないと、任せた結果が期待と食い違います。
利益を優先するのか、シェアを優先するのか。短期の成果か、中期の基盤づくりか。この基準がずれていると、現場は良かれと思って逆方向に進みます。
100日プランの中で、キーパーソンとの対話に時間を割くのは、この基準を共有するためです。
ロールアップでは特に重要になります
複数社を順次買収していく場合、この設計がそのまま成長の速度を決めます。
1社ごとに本社が深く関与する形では、買収できる数に限界があります。任せられる経営者を確保し、統治の枠組みだけを標準化します。これができて初めて、社数を増やせます。
だからこそ当社では、M&Aでexitした経営者の再雇用を重視しています。会社を売った経験のある人は、買われた側の心情も、経営の難しさも理解しているためです。
支援の場面でも同じです
外部から支援に入る場合も、構図は同じです。
当社は現場に入って実行までご一緒しますが、事業の意思決定そのものを代わって行うことはありません。判断の材料を揃え、選択肢を示し、決めるのは経営者です。
バリューアップ支援では、この距離感を大切にしています。